近年来，国有企业改革发展中暴露的重大资产损失、腐败问题等大多与决策管理合规性不强有关。作为企业内部管理的有力助手，在促进公司有效治理、防范经营管理风险、提升内部控制水平方面，内部审计应该当仁不让。实践。
近年来，国有企业改革发展中暴露的重大资产损失、腐败问题等大多与决策管理合规性不强有关。作为企业内部管理的有力助手，在促进公司有效治理、防范经营管理风险、提升内部控制水平方面，内部审计应该当仁不让。实践中，无论从重要性原则判断，还是基于风险导向分析，都应将“三重一大”作为国有企业内部审计的重要内容，通过“三重一大”审计延伸至对企业战略管理、经营管理、重点项目推进等事关企业发展命脉重大事项的审计，提高内部审计层次站位，不断树立威信，提升审计工作价值，使内部审计成为国有企业健康运营的坚强支撑者和有力护航者。
一、“三重一大”管理存在的主要问题
（一）事项未上班子会讨论决策
根据“三重一大”管理规定，凡属“三重一大”事项，必须经企业领导班子会议集体讨论决策。但实践中，经常出现“三重一大”事项未经集体决策的情况：一是有意规避。规避集体决策，领导自己拍板决定或由分管领导和一把手商量后决定，直接违反“三重一大”决策规定。二是授权下放。将部分“三重一大”事项的决策权下放给企业专业委员会或分管领导，形式上符合授权管理规定，但实质上违反“三重一大”集体决策要求。三是忽略遗漏。实际操作中，部分企业因管理精细化不足或疏忽，对重大事项通过业务条线决定和传签的方式进行审批。
（二）事项决策未遵守规定流程
“三重一大”决策流程包括：“三重一大”会议前期必备管理程序的履行、召开“三重一大”会议集体讨论决策、报请主管部门或国资监管部门等外部监管机构审批（如需要）。凡不满足上述流程，或每个流程中的相关部分不符合既定规则的，该“三重一大”决策流程就不符合相关规定。通常包括三种情况：一是未经主管部门或国资监管部门审批。未经批准将国有资产或股权作为激励或奖励进行分配，或决定企业合并、分立、转让、改制、合作等涉及国有资产变动行为，违规发放薪酬、补贴等。二是集体决策前未经必备流程。包括国有资产出售、转让、处置等未经有效资产评估流程，重大项目未经项目可研评估，项目缺少专家委员会专业意见，干部提拔未经酝酿、民主推荐、评议、考察、公示等干部管理流程，涉及职工利益事项未通过工会、职代会或其他渠道听取职工意见等。三是“三重一大”会议决策流程不规范或与规程不符。包括到会人员不满足应参会人员的2/3以上、会议材料不完整、发言顺序倒置、未记录每位参会领导意见建议、列席会议人员参与讨论和决策、缺乏会议纪要等。
（三）事项议而不决或久拖不决
“三重一大”上会讨论后，一般会得以通过或补充材料后通过，但实际中也有特殊情况：少数议题因各种原因，会议讨论后没有明确通过或不通过，之后便没了下文，半途终止；有的议题上会后反复修改、反复上会，最终却不了了之。
（四）决策没有得到有效落实
部分企业缺乏“三重一大”决策后的跟踪督办机制，存在部分事项决策后执行不到位或执行走样，甚至未落实的情况，这不但直接影响企业发展或项目推进，也严重影响“三重一大”决策的严肃性和权威性。
二、“三重一大”审计思路与方法
目前，有关内部审计机构对“三重一大”的审计侧重于获取“三重一大”决策统计表，或根据班子决策会议纪要，从正面审查印证会议决策过程的有效性，但上述方式只能重点检查“三重一大”上会决策不遵守程序及决策后没有有效落实等问题，对于“三重一大”未上会决策及议题久拖不决或议而不决等问题则难以查证，从而产生较大审计风险。对此，综合运用事项追踪法、流程穿行法和跟踪比对法，可以达到事半功倍的效果。
（一）事项追踪法
通过追踪属于“三重一大”议题的事项，检查是否上会集体决策。“三重一大”事项属于企业管理行为，凡是管理行为，过程均有迹可循。同样，“三重一大”从产生到最后审批，均会在企业内部留下管理痕迹，以此为切入点，可梳理出审计期间企业存在的“三重一大”事项。
